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    1. 上汽大眾

      上汽大眾-逆勢增長的招聘數字化秘訣

      下載案例集

      品牌簡介

      上汽大眾汽車有限公司,是國內歷史最悠久的汽車合資企業之一,連續4年蟬聯國內乘用車市場銷量冠軍,連續13年榮膺“中國杰出雇主”。


      作為歷史悠久的汽車合資企業之一,上汽大眾率先在自主研發、技術創新等方面開展了大力探索和有益實踐,不僅培養了一支高效率、高素質的開發隊伍,也建立了功能完善、具備際水平的技術開發中心。從桑塔納的技術引進,到桑塔納2000型和帕薩特轎車的聯合開發,從桑塔納3000型起對自主開發的探索,到New Passat新帕薩特、Lavida家族的成功研發,上汽大眾走出了一條從引進吸收、聯合開發到自主研發的創新道路。目前,企業已初步具備內外造型,前期開發,車身開發,發動機、底盤和電器集成開發和認可的自主開發能力。


      多年以來,上汽大眾以可靠的產品和貼心的服務贏得了廣大消費者的支持與信賴。目前企業擁有大眾、斯柯達兩大汽車品牌,共十余個系列產品,覆蓋A0級、A級、B級、SUV、MPV等細分市場。其中,大眾品牌車型有Polo、Santana桑塔納、Lavida家族、Lamando凌渡、Passat帕薩特、Tiguan途觀、Touran途安,斯柯達品牌車型有Fabia晶銳、Rapid家族、Octavia明銳、Superb速派、Yeti。


      上汽大眾的人力資源團隊擁有良好的梯隊結構,既有30年風雨兼程的經驗,也有前瞻未來的視野。業務覆蓋了人事、培訓、職業安全健康、薪酬福利和戰略控制多個模塊。團隊歷經重大項目洗禮,包括企業兼并、跨省基地設立、法律制度變遷、新業務新技術起步等,面對公司三萬余名員工和跨越上萬公里的各基地,人力資源團隊在HR實踐上的不斷探索,形成了員工溝通與關愛、企業文化價值觀管理機制、績效導向的薪酬激勵機制、人力資源的綜合評估機制、人力資源業務伙伴模式和數字化人力資源系統等,并曾獲得數個和市級人力資源創新獎項。


      業務挑戰

      如何通過數字化招聘,對人才招聘全流程精細化管控、持續化運營。


      解決方案

      聯合北森通過科技驅動、加速整合、全面協同,構建了一個數字化、平臺化、生態化的人才招聘運營體系。助力企業人才為本,創新驅動企業數字化轉型。


      應用價值

      上汽大眾招聘系統

      ●整合運營

      基于平臺實現企業招聘業務的線上全流程整合運營;同時北森招聘運營平臺與內部系統對接,實現大眾招聘業務與數據一體化整合運營。


      AI賦能

      通過AI人工智能面試,超越時空限制,AI自動視頻面試,極大減少初面事務與人力成本,提升招聘效率。


      智慧招聘

      招聘平臺的大數據實現對業務流程中實時驅動,實時指導和驅動業務精準、智慧決策。




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      案例亮點:

      1、基于汽車行業大背景,針對人力資源面臨的挑戰,人力資源部門提出了極具創新的左右手牌理論,一邊闡述了上汽大眾所采用的科學化管理舉措,一邊從人文、發展角度列舉了一些創新有效的運營機制。

      2、能力素質模型在大學生招聘端的應用,從前端的模型構建到后端的落地應用,都很好的體現了科學精益管理理念,尤其是評估環節也能夠很好的結合模型進行設計應用,可以說,能力素質模型很好的貫穿在校招的識人、選人、用人環節。

      3、企業文化與價值觀的落地,從冰山上、下兩個角度來闡述價值觀在上汽大眾的內化邏輯,很好的形成了一個價值觀落地"閉環",真正令價值觀可以落地,而非形同虛設。

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      優化建議:

      1、從大學生校招一體化角度來看,希望看到多關于入職后的培養方案分享,可以的話,未來可以在這個部分做持續的效能追蹤,不斷總結和優化大學生招聘工作。

      2、作者在文中提到了諸多創新的管理舉措,期待有多體系化的分享,比如文中提到的按照"活力曲線"進行薪酬分配、針對"Y一代"提出的"員工服務中心"計劃。

      8月31日,上汽大眾的自動化流水線駛出了第1500萬輛汽車,不出意外,成為產量突破1500萬輛的乘用車企業。30多年的風雨兼程,上汽大眾是汽車工業實現"從小到大"發展的成功典范,人力資源是支撐公司穩定增長的關鍵。30年來公司吸引、培養、激勵了數萬名人才,目前在研發、制造、市場營銷等業務鏈上共有34000多名從業人員。

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      人才管理的"世界難題"

      上汽大眾擁有與德大眾一脈相承的管理體系,其機制嚴密、有效,員工素質高、分工清晰、敬業。但是同樣受到"大公司難題"的挑戰,是組織和流程的效率不如小型企業迅速靈活;其次是人工成本高;后是在的競爭格局下有優勢意識,缺乏危機感。

      面對"VUCA"的世界,在跨界競爭愈演愈烈的現實面前,如何提高組織和人的效能,提高人力資本的ROI,提升危機意識是人力資源部門的核心任務。

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      左手牌:科學-精益管理

      人力資源管理是一門科學,這句話常常掛在HR人員的嘴邊,但踐行的程度卻往往無從談起。在查閱"科學"的定義時,我們都知道:一門科學必須具備的要素是觀察和實驗條件的可控性;收集數據資料的客觀性;分析方法的系統性;所得結論的再現性。雖然在人力資源理論界有著繁花似錦的方法論,在企業界也有各式創造。但上汽大眾嚴格遵照以上科學要素,來審視、優化自身管理。上汽大眾的人才科學包括:

      -基于專業崗位族群的職位層級體系:人才需要認同感、發展感、成就感,而傳統的職位體系中,員工獲得晉升一般需要多年的歷練和績效產出。因此人力資源部門重新設計了職業早、中期的職位階梯,變成容易攀登的,基于專業崗位族群的層級體系,內部稱為"職位層級"。且與外部市場崗位效能體系對標,確定其對應薪酬競爭力。因此,若在商業交往場合見到上汽大眾員工名片印著"研發執行主管"、 "質量專家"等,就不足為奇了。細化的層級體系是根據心理學"快速兌現"機制而開發的,在這個機制中,員工設定短期目標,并挑戰實現。同時可以專業水平的單維度指標突圍,不受論資排輩的影響。且能隨職位的遷移匹配享有對應的市場薪酬。

      -加強績效導向的薪酬:薪酬是激發組織活力和人才敬業度的主要工具之一,但在大型企業內部公平性的約束下,薪酬往往過于平均化。員工"每年只需要看一月份的工資單"(因為后面所有月份都一樣),"年終獎跟同事相差5%就算很多了"。這樣的薪酬分配,往往投資大,效能低。巨大的投資和均化的分配,形成"整體過度穩定"(總離職率極低)和"Hipo容易離職"的怪圈。因此,在上汽大眾,是按"活力曲線"進行薪酬分配的。"活力曲線"來自于組織行為學的團隊能量理論,凸顯高低績效的獎懲鮮明度。在實施后的一年多時間里,公司的離職率出現了"健康的上升",也就是低績效人員主動離開,而Hopi層以上的人員加穩定了。

      -基于能力素質模型的招聘、融合:?能力素質模型在HR業界是老生常談,總體使用效果卻未盡如人意,主要原因就是未能貫徹"科學"所要求的客觀性和系統性,只停留在paper work上。上汽大眾的能力素質模型有兩個特點:是理論模型謹慎,從HR業內各種常模中反復甄選,選擇了適用的框架。并對公司內、行業內數據進行掃描,制成自模型。第二是多維度鏈接人力資源各模塊,比如招聘時的測評、新員工融入時的輪崗訓練、績效管理時的評估輔導、培訓規劃時的課程設計等。其中較為創新的是大學生招聘評估,我們從2015年開始與北森開展合作,從校園招聘開始,針對MT的招聘選拔,我們請北森幫我們設計了針對不同職類的招聘標準(校招評估素質模型),過程中通過資料分析、BEI訪談、問卷調研、焦點小組討論的方式梳理出我們校招不同職類的崗位用人標準,并進一步幫助我們將以上素質模型設計及落地運用到大學生能力素質測評、面試環節,從始至終貫徹根據崗位的特點來識人、選人、用人。在線測評環節,我們從去年開始有了比較大的創新和改變,結合我們戰略的變化,讓我們開始重新定義大學生招聘,我們希望每年能招到全、適合上汽大眾的人。所以,針對通過初篩的大學生,我們希望先通過測評初步判斷和統籌評估他們在校招各崗位上的勝任情況,然后進入我們的專業面試環節,通過入選的學生,會統一進入為期兩年的新生訓練營,結束后,會結合他們的專業、求職意愿、測評結果、訓練營的表現、用人部門的需求等來對他們進行后的定崗安排。

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      另一個是新銳訓練營,在傳統MT的輪崗設計上,加入了辦公環境創造、降本金點子等元素,不僅使新員工能力快速提升到位,也令新員工意識真正與企業接軌,成為"同心共往"的一群人。

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      右手牌:藝術-文化、關懷、溝通

      人力資源管理,從1913年芒斯特伯格的《心理學與工業效率》開始,百年來歷經探索,在探索之路上不斷融通工業管理學、心理學、歸納法、系統論,如今向市場營銷和自然科學(生物、遺傳)融通,包羅萬象的理論體系事實上已經超越了科學的邊疆,得到了藝術的浸染。同時,人力資源擔負著管理人類心靈、情緒的任務,必然需要借力于藝術,達至科學以外的境界。上汽大眾的人才藝術包括:

      -企業文化與價值觀:在人力資源業內熟知,企業文化"上墻"容易, "上心"就缺乏抓手了。因為人的意識是自發、自主的,若沒有環境的熏染、機制的約束,光靠三兩句口號顯然不行。在上汽大眾,公司有一套管理文化與價值的"閉環"機制。公司將可觀測到的要視為冰山之上:人員的行為、語言、能力、業績等。通過行為規范、榜樣力量、故事傳播、績效管理等工具進行定義和測量。同時,公司將不可觀測的要視為冰山之下:人的意識、滿意度、敬業度、自我認知等。通過情緒晴雨表,滿意度調研,能力素質模型等工具進行測量。終,通過設定周期內的測量、分析、改進,形成閉環,并打通冰山模型上下兩層的邏輯關系,通過環境、政策的入手,達到文化落地、價值觀塑造的目標。

      其中比較有創新的是,結合新的企業文化與價值觀,我們今年也將它納入到新員工招聘環節中,通過與北森的合作,我們將企業文化與價值觀進行了拆解,細化到冰山下的能力、性格等,并且在操作過程中使其可測量化,具體通過測評和面試的方式實現。我們希望在人才的招聘端,就能先識別出在企業文化與價值觀上與我們加匹配的員工,找到共性的DNA,然后啟動人才培養和用人計劃。

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      -員工關懷:在當前經濟發展、"Y一代"紛紛就業的情景下,員工關懷不能只停留在節假日慰問、寒暑防護等淺表層。要管好員工的心,就要先分析員工需要什么。,公司發現員工需要"客戶級"的服務體驗,當他們需要人事服務支持時,需要專業的服務環境和支持人員,打個不恰當的比方,應當像銀行服務大廳,甚至超過這一水平。因此,人力資源將SSC拆分,打造了專屬的"員工服務中心",用柜面式的一對一服務和宜人的洽談、休憩環境,令員工體驗舒適的"客戶級"人事服務。此外,公司引入駐點EAP (Employee Assistant Program),幫助員工改善心理健康,疏導工作壓力,管理個人情緒。另外公司精心打造餐飲環境,整合食材、佐料的供應鏈,提供低價、高品質餐飲服務,開展my office my home辦公環境優化,讓員工在滿足口福的同時也能恢復精神能量。

      -員工溝通:34000人的大團隊中,做到充分的員工溝通至關重要,也很不容易。公司巧用微信通道,建立了HR公眾號,并且通過深度開發,使之既能認證、分類人群,實現定向推送,也能自助式查詢、自助預約服務。使得許多工作場所無法使用電腦的一線人員也能順利獲取公司實時信息。同時,人力資源部門對其它部門的直線經理的"用人之術"進行精煉鍛造,開展了"人力資源經理論壇"幫助他們理解、運用人力資源的管理工具包:現場管理、績效對話、staff meeting、權益和糾紛處理、能力素質模型和員工培訓等。將"用人權"真正交給直線經理,釋放其管理效能,打造凝心聚力的團隊。除此以外,公司在樓宇內部平臺、電梯間、餐廳安裝了各類宣傳屏幕,通過輕松趣味的視頻內容,向員工傳遞公司新的產品、政策信息和安全、節能、環保、社會責任等方面的信息。

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